MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – PROCESSOS E OPERAÇÕES
25/05/2013 13:36
Capítulo 3
Avaliação de resultados – retorno do investimento
3.1 Objetivos
Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e execução das
ações, a avaliação de resultados, sob a ótica do retorno do investimento, é uma necessidade
para quem trabalha com treinamento e desenvolvimento.
Seja o leitor aquele que sugere programas de treinamento solicitando verba e apoio
à alta gerência, ou aquele que controla ou aprova o orçamento de T&D ou a verba para
aquele programa de treinamento em específico, ou ainda um prestador de serviço
apresentando uma proposta a um potencial cliente, o interesse e as discussões acerca do
tema têm sido crescentes nesta última década.
Provar que o investimento feito em um determinado programa de treinamento, ou na
gestão de treinamento e desenvolvimento em sua totalidade, causa impacto positivo nos
resultados da organização e gera um benefício a esta torna-se um diferencial em uma
realidade organizacional de constantes mudanças, cortes e reduções orçamentárias e de
pessoal, e pressão por resultados gerenciais e de recursos humanos.
No final da leitura deste capítulo, o leitor terá conhecimento dos conceitos que
fundamentam o tema e orientações práticas para implementação de avaliação de resultados
em seu programa, departamento, área, diretoria ou empresa de treinamento. Estará apto a
responder questões do tipo:
• Como avaliar se o treinamento obtém resultado?
• O valor gasto nos programas de T&D da organização resultará em algum benefício?
• Podemos levar o conceito de ROI financeiro para treinamento?
• Como medir o ROI de treinamento?
• “Por onde eu começo?” (Caso o leitor esteja se sentido perdido no dia-a-dia
operacional que só lhe permite ‘apagar incêndios’ na área de treinamento e
desenvolvimento.)
3.2 Avaliação de resultados
3.2.1 Conceitos Fundamentais – a base de tudo
Grande parte dos autores que já escreveram sobre o tema referenciam ou não (uma
prática antiética que não convém começar uma discussão neste capítulo), Donald
Kirkpatrick. Em seu famoso modelo de avaliação de treinamento, cujas primeiras
referências nos remetem a 1975, o treinamento é avaliado em quatro níveis, conforme
explicitado na figura 3.1 2
Figura 3.1 Modelo de avaliação de treinamento
Kirkpatrick (1975)
Para o nível 1, verifica-se se os participantes gostaram do treinamento. O objetivo é
claramente avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária e o
instrutor do programa de treinamento, de maneira a melhorar sua realização no futuro e até
mesmo eliminar programas que não satisfizerem seus participantes ou aqueles que pagaram
a conta do treinamento.
Mas gostar do treinamento não é suficiente para saber se ele é benéfico para a
organização. Há ocasiões em que o conteúdo do treinamento, seja um programa específico
para transmitir conhecimentos, desenvolver habilidades, seja para motivar atitudes, é
exposto de uma ótima forma – uma palestra ministrada por um excelente interlocutor com
total domínio de palco, ou uma atividade vivencial na qual todo o grupo ficou bastante
entusiasmado - mas que, ao final, não proporcionou aprendizado algum: restou aquele
sentimento de vazio por não ocorrer a transferência entre a experiência vivida e a prática no
trabalho. No nível 2, avalia-se o que os participantes aprenderam, ou seja, o que passaram a
saber no final do treinamento.
Contudo, se os participantes gostaram do treinamento e verifica-se que aprenderam
o conteúdo transmitido e que ele foi implementado na sua realidade no trabalho, já
estaremos em outra etapa, avaliada por meio do nível 3. É necessário observar o
desempenho de cada participante após o treinamento, por que há vezes em que ele
aprendeu, mas não consegue atingir uma mudança de seu comportamento no trabalho por
motivos extrínsecos – a falta de uma ferramenta no ambiente de trabalho - ou intrínsecos a
cada participante – motivação (desejo de mudar).
Resultados
Mudança de
Comportamento
Aprendizagem
Reação ou Satisfação Nível 1
Nível 4
Nível 2
Nível 3 3
Se o conteúdo do treinamento gerou mudanças no comportamento do participante
no trabalho, é preciso verificar se elas geraram impacto nos resultados da organização - o
nível 4 da escala de Kirkpatrick. Nesse nível, serão verificados, após o treinamento, dados
numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrativos, ou por observação dos
supervisores dos participantes treinados. A partir destes números, será verificado se os
custos foram reduzidos; se houve aumento de vendas ou produção; se o turnover (rodízio
de pessoal) diminuiu; se o índice de satisfação do cliente melhorou; se o número de
reclamações reduziu; se houve melhoria da qualidade da produção, com diminuição de
produtos rejeitados ou retrabalhados; se lucros foram mais altos; se houve melhoria do
moral do pessoal; entre outros indicadores de resultado; e - aquilo que muitos profissionais
de T&D sonham provar e muitas vezes se frustram por não conseguir – se houve retorno do
investimento em treinamento.
Foi no Nível 4 que Jack Phillips identificou a possibilidade de se converter muitos
destes dados em valores monetários, isolando-os, comparando os benefícios obtidos com o
programa de treinamento a seus custos.
Para aqueles profissionais não familiarizados com o conceito de ROI, return on
investment (retorno do investimento) financeiro, em qualquer livro básico de finanças para
estudantes de administração ou economia, encontra-se a fórmula descrita a seguir.
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) X 100
Custos
Aquilo que não puder ser convertido ou calculado com essa fórmula será
considerado benefício intangível.
3.2.2 Roteiro / ação
Esta parte do capítulo visa orientar o leitor no passo-a-passo para avaliar os
resultados de um programa de treinamento a ser escolhido em seu portifólio.
1ª Etapa – A escolha do programa de treinamento
Para começar a avaliar treinamento e desenvolvimento em sua organização, escolha um
programa:
a) que possua objetivos descritos e ligados a uma ou mais estratégias organizacionais
(por exemplo, aumento de lucro) – parte-se do princípio de que todo programa de
T&D é assim e que não é feito meramente por acaso;
b) no qual o leitor sinta que obter resultados numéricos é possível porque existem
relatórios à disposição de quem avaliará o resultado do treinamento (o profissional
que ministrou o treinamento, ou, evitando o viés, o supervisor do treinando; ou,
ainda, outro profissional de treinamento);
c) que tenha relevância na organização, porque é o mais realizado (sessões de
treinamento repetidas mensal e até semanalmente) ou porque o investimento é
considerável, e o programa é responsável por absorver grande parte do orçamento
de T&D. 4
2ª Etapa – Determinar os custos do treinamento
Uma vez escolhido o programa a ser mensurado, serão relatados os custos relativos
à sua execução.
- Instrutor
a) Se externo: calcular o montante pago quanto aos honorários de um ou mais instrutores
contratados.
b) Se interno: dividir o salário do instrutor pelo número de horas mensal e multiplicar pelo
número de horas envolvidas com o programa de treinamento avaliado. Considerar não só as
horas de treinamento, mas também as horas empregadas no planejamento e
desenvolvimento do curso (normalmente para cada hora apresentada, são gastas quatro
horas no planejamento, em média comumente divulgada em cursos que ensinam a fazer
apresentações).
- Ambiente físico
a) Se existente na empresa: neste caso, custo zero. Podem-se incluir ou não custos relativos
ao uso da sala, como iluminação, uma vez que muitas vezes ele é irrelevante. Há
determinados tipos de treinamento em que o custo de não retirar o participante de dentro da
empresa pode ser maior do que o treinamento realizado em sala externa - quando o
funcionário não se desliga do trabalho, não consegue se concentrar e não aprende o que foi
ensinado.
b) Se externo à empresa: incluir o custo do ambiente pelo período do treinamento. Quando
realizado em hotéis onde os participantes também estão se hospedando, o aluguel da sala
muitas vezes é negociado como um bônus, o custo, nesse caso, é zero.
- Hospedagem e transporte
Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para outros locais,
incluir aqui custos de hotel, avião, carro, táxi, trem, ônibus e até o reembolso da gasolina se
o participante utilizar veículo da empresa ou próprio para chegar até o local do treinamento.
Há determinados temas em treinamento que podem ser ministrados parcialmente ou
totalmente à distância, zerando ou diminuindo essa categoria de custos.
- Material didático, equipamentos, tecnologia
Seja o treinamento realizado externa ou internamente, nessa categoria incluem-se
todos os gastos com os equipamentos para apresentação do treinamento (por exemplo,
projetor, computador, se alugados) e material a ser distribuído aos participantes. Agregamse aqui também custos de brindes para reforçar a idéia do treinamento (por exemplo,
canetas, camisetas). No caso de treinamentos à distância, incluem-se linha de telefone,
tempo de uso do satélite e Internet, se for o caso.
- Alimentação
Nessa categoria, incluem-se os custos com coffee-breaks realizados nos intervalos
do curso e também almoço e outros eventos para integração dos participantes, como
coquetel ou café da manhã de boas vindas. Nela também é alocado o custo com café e água
dentro da sala de aula, para bem-estar dos participantes e do instrutor. 5
- Salário de outros envolvidos no treinamento
Já calculamos o custo do trabalho do instrutor. Se houver recepcionista, o salário
proporcional às horas trabalhadas para o treinamento também deve ser computado aqui. Se
o treinamento foi feito durante o horário do expediente, mas não prejudicou as operações
do dia-a-dia, não é necessário computar o salário proporcional dos participantes. Em
treinamentos de vendas, nos quais normalmente o tempo do participante na sala de aula
implica perda de vendas, divide-se o salário pelo número de horas mensais e multiplica-se
pelas horas afastadas do trabalho empregadas para o treinamento.
A somatória desses custos é o custo total do investimento em treinamento e
desenvolvimento.
3ª Etapa – Avaliação dos resultados de treinamento por nível
Nesta etapa, o leitor verificará se existe uma ferramenta para avaliação de cada nível
a ser observado, estruturando seu planejamento de avaliação para cada um.
- Nível 1: Reação
Cem por cento dos programas de treinamento são ou deveriam ser avaliados neste
nível. Há de se ter um registro do treinamento ministrado. Um relatório por parte do
instrutor complementando a observação dos participantes reportadas no questionário de
satisfação pode ser útil.
Milioni (2004) foi quem primeiro chamou a atenção da autora deste capítulo para o
fato de que muitas vezes se colocam nesse mesmo questionário valores como a atuação do
instrutor e a qualidade do coffee-break. Se pensarmos que em uma sala de aula a
proximidade a uma obra barulhenta, por exemplo, pode prejudicar o desempenho do
instrutor e a atenção dos alunos, entende-se que há relação causa e efeito entre essas
variáveis. Porém, recomenda-se que essas variáveis de ambiente do treinamento sejam
observadas e analisadas separadamente: um formulário para a parte operacional do
treinamento (ambiente, hospedagem, alimentação, equipamentos) e outro para a parte
cognitiva do treinamento (instrutor, conteúdo, duração).
Recomenda-se também que o questionário de reação não seja feito no final do
treinamento, quando os participantes podem estar eufóricos e ficar “míopes” diante de
eventuais melhorias que poderiam ser incluídas em um próximo treinamento, ou ainda com
pressa para deixar o ambiente físico do treinamento e partir para outros compromissos.
Mas, não sendo possível realizar o questionário após uma semana de findo o programa, é
melhor fazê-lo no final do que não fazer.
- Nível 2: Aprendizagem
Patricia Phillips (2002) sugere que setenta por cento dos programas de treinamento
deveriam ser avaliados nesse nível. O que surpreende é que ,no Brasil, tradicionalmente
observa-se a avaliação de reação e experimentalmente a avaliação na mudança de
comportamento, mas o nível 2 não é tradicionalmente observado, por vivermos em um país
no qual provas normalmente são relacionadas a punição e recompensa, aliado ao fato de
que usar ferramentas de mensuração de aprendizagem exige um investimento considerável
de tempo das pessoas envolvidas no treinamento.
Se pensarmos em treinamento com enfoque em competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes), é possível rascunhar um teste de múltipla escolha ou discursivo com
algumas perguntas que avaliem se o treinando aprendeu o conteúdo transmitido. Uma 6
avaliação anterior e outra posterior ao treinamento podem mostrar a diferença entre o que
foi aprendido: o que se sabe depois do treinamento que não se sabia antes. Pode-se também
perguntar ao participante que conceitos transmitidos no treinamento são novos para ele.
Grupos de controle também podem ser utilizados – comparação entre um grupo de
participantes e um grupo que ainda não participou do treinamento, utilizando-se uma
mesma ferramenta de avaliação.
- Nível 3: Mudança de comportamento
A autora deste capítulo acredita que, ao cursar uma faculdade, devem-se realizar
trabalhos em cada disciplina do curso que permitam vislumbrar na prática o que está sendo
ministrado em sala de aula, de modo a enriquecer a experiência acadêmica. Por isso,
concorda com alguns autores que acreditam que cinqüenta por cento dos programas de
treinamento poderiam ser avaliados neste nível.
Empiricamente, o Brasil já sabe fazer avaliação de desempenho, semestral ou
anualmente. Então, não deve ser difícil para o leitor fazer uma entrevista de observação do
desempenho do participante no trabalho, após o treinamento. Lembra-se daqueles objetivos
descritos no início do treinamento? Pode-se observar se eles são implementados no dia-adia do participante, identificando os motivos pelo qual não são, se a observação assim o
apontar.
A primeira avaliação desse nível pode acontecer trinta dias após o treinamento.
Explicita-se aqui que é a primeira, por que a tendência é de, com o passar dos meses, a
curva de aprendizado decrescer, e a aplicação no trabalho tem seu impacto diminuído. É
preciso avaliar novamente este nível; é necessário reciclar as competências transmitidas ou
que o supervisor do treinando relembre o que foi discutido durante o programa de
treinamento. Pequenos brindes de mesa ou cartões de bolso, para consulta quando
necessário, podem ser instrumentos para reativar na memória o que foi aprendido no
treinamento.
- Nível 4: Resultados
Após observar o trabalho do participante, o leitor procurará dados junto a relatórios
e/ou entrevistando o supervisor do treinando, a partir do que poderá avaliar o impacto do
treinamento nos resultados organizacionais. Estima-se que em 20 por cento ou mais dos
programas de treinamento isso seja possível.
a) Quantidade: produtos ou serviço concluídos; número de clientes, pedidos atendidos etc.
Nesse caso, aumento é um resultado positivo a ser desejado por um programa de
treinamento (índice que deveria ser incluído nos objetivos). O contrário a qualquer item
objetivado, caso não tenha ocorrido por alguma mudança da política de preços ou
marketing, mudança legal ou governamental, é indesejada pelo treinamento e há de se rever
as condições de trabalho, no nível 3, para evitar resultados negativos. Exemplo: vários
clientes que deixam de abastecer em um posto de gasolina onde há poucos frentistas e que
insistem em oferecer produtos adicionais nos momentos de pico de movimento.
b) Economias: diminuição de horas extras, tempo parado, atrasos, afastamentos por motivo
de saúde etc.
Comumente se diz que não é possível mensurar o que é intangível. Toma-se o exemplo de
uma funcionária que faltava muito, chegava atrasada e passava grande parte do tempo ao
telefone. Uma investigação mais atenciosa por parte da área de recursos humanos ou seu 7
supervisor descobre que a funcionária não pode arcar com os custos de uma boa babá para
tomar conta dos filhos. Verifica-se que o custo de uma creche pode ser pouco diante do que
aquela funcionária poderia render a mais. Esse pode ser também o caso de outras
funcionárias. Cria-se um espaço para o RH mostrar seu valor, provando nos cálculos que
uma creche na empresa melhora o desempenho das funcionárias.
Outro exemplo: um treinamento motivacional é feito em um ambiente de trabalho com
arestas a serem amparadas entre alguns dos integrantes da equipe. No final do treinamento,
um plano de ação para melhoria é feito. Observa-se que se podem quantificar menos faltas,
menos atrasos, menos tempo ocioso, menos dinheiro gasto em contas telefônicas. E a
economia obtida por esses cálculos pode gerar um retorno de investimento do treinamento.
Um funcionário que a empresa retém é menos dinheiro investido em recrutar e desenvolver
outro.
c) Qualidade: diminuição de queixas, aumento da satisfação do consumidor, diminuição do
custo de refazer um produto, menos acidentes, menos erros, mais acertos etc.
Um restaurante pode calcular a perda de um cliente fiel por conta de um mau atendimento
por parte de um funcionário que não foi treinado. Uma fábrica sabe quanto custa um
produto defeituoso. Qualquer empresa sabe o prejuízo após um incêndio devido à falta de
manutenção dos extintores e sabe também o custo de um treinamento de combate a
incêndio, que pode ser mínimo diante dos benefícios que ele pode gerar – a empresa não
perderá tudo!
4ª Etapa – Cálculo do ROI de treinamento
Esse nível é considerado o mais difícil - em congressos internacionais estima-se que
de cinco a dez por cento dos programas deveriam ser avaliados nesse nível. Se já
calculamos os custos e já observamos os benefícios quantificáveis, aplica-se o valor na
fórmula de ROI, e reporta-se como benefício adicional o que for intangível.
5ª Etapa – Comunicar os resultados
Todo e qualquer resultado deve ser comunicado a quem pagou a conta (a
administração) e a quem investiu seu tempo em participar do treinamento. O modo de
apresentar ou o número de páginas do relatório varia de acordo com o público (do operário
ao presidente da empresa).
3.2.3 Check-list / pré-requisitos
1) Foi escolhido um programa?
2) Os custos do treinamento estão computados?
(Pré-requisito: parece óbvio, mas há quem não calcule e só gaste o dinheiro!)
3) Há uma ferramenta para avaliação em cada nível?
(Pré-requisito: se não há, construa primeiro um metodologia de avaliação para cada nível,
antes de medir o que todo mundo quer – o retorno financeiro!)
4) Os benefícios do treinamento são passíveis de serem calculados?
5) Há ROI de treinamento para esse programa? 8
3.2.4 Cuidados / problemas
Não podemos mensurar o amor de uma mãe por seu filho. Se o treinamento atua em
seres humanos, nem tudo pode ser mensurado sob a forma do ROI financeiro, até por que
nem todos os programas visam um resultado financeiro. Há treinamentos que são feitos
para emergências como, por exemplo, treinar uma recepcionista por que outra deixou a
empresa.
Se os participantes do treinamento não forem catequizados sobre a importância de o
RH ou a área de treinamento ter acesso aos resultados, eles não contribuirão com os dados,
e o processo ficará comprometido.
Se a alta gerência não for informada deste o início do processo de avaliação de
resultado, ela não apoiará o investimento de tempo dos participantes e do RH/treinamento
na avaliação. A avaliação de resultados de treinamento deve ser feita quando o RH entende
e participa das decisões pertinentes ao negócio e é respeitado pela alta administração.
A propósito, parece óbvio mas se a autora ouviu em um congresso, vale a pena
repetir aqui: os custos de medir os resultados de treinamento não podem ser superiores ao
custo do treinamento por si só.
E se alguém alegar que o treinamento não é responsável única e exclusivamente
pelos resultados obtidos? Como em química, nas condições normais de temperatura e
pressão (CNTP), se nada adicional aconteceu nas condições do ambiente ou do mercado, o
treinamento é o responsável. Se outras variáveis influíram, o treinamento pode ter
colaborado com outras práticas como uma diminuição de preço. Se houver melhoria no
resultado da organização, não é bom dizer que o treinamento também contribuiu? Pode-se
estimar um percentual a ser atribuído ao treinamento.
Vale também lembrar aqui que ir diretamente ao nível de medição de ROI de
treinamento é tentador...Mas que passando-se por todos os níveis, torna-se mais fácil obter
os resultados nível a nível, ah, isso é um fato!
3.2.5 Formulários
Custo total do investimento em treinamento
e em desenvolvimento
Instrutor
Ambiente físico
Hospedagem e transporte
Material didático, equipamentos, tecnologia
Alimentação 9
Salário de outros envolvidos no treinamento
Total
Avaliação de reação
Nome do treinamento
Objetivos do treinamento (a ser preenchido pelo profissional
responsável pelo treinamento)
Instrutor
Nome do participante: Data:
Prezado participante,
Agradecemos antecipadamente sua atenção em preencher este formulário com a maior
sinceridade possível (nenhuma ação contra você será tomada se um feedback negativo for
informado). Esta avaliação é importante para melhorar o treinamento para colegas que no
futuro venham a fazê-lo, assim como identificar áreas em que gostaria de desenvolver suas
competências com outros treinamentos.
Equipe de treinamento
1. Numa escala de 5 a 1 (5: muito bom, 4: bom, 3: regular, 2: fraco, 1: muito fraco), atribua
um grau a cada um dos aspectos do treinamento.
Programa do curso: ____
Conteúdo: ____
Instrutor: ____
(por favor escrever o nome aqui se houver mais de um)
Material didático (brochuras, vídeos, slides): ____
Duração: ____
2. Se você atribuiu nota menor ou igual a 3 a algum dos aspectos acima, por favor explique
por que e como poderia ser melhorado no futuro.
3. Você acha que os objetivos do treinamento foram alcançados? Por quê?
4. Qual assunto mais contribuiu para seu trabalho? Por quê? 10
5. Qual assunto você gostaria que fosse aprofundado?
(utilize o verso para maiores observações.)
Obrigado!
Avaliação de aprendizagem
(Para construir esta avaliação consulte especialistas ou estabeleça cinco pontos do
conteúdo para verificação da aprendizagem).
1) Explique quais os cuidados que devemos ter ao ministrar um treinamento.
2) O que esse treinamento lhe ensinou além do que você já sabia sobre administração
de varejo?
3) Qual parafuso deve entrar em seguida à porca X?
4) Qual o extintor devemos utilizar para apagar fogo químico?
_________________________________________________________________
Avaliação de mudança de comportamento
(Esta avaliação deve ser completada um mês após o treinamento. Após ter sido preenchida
pelo participante, deve ser encaminhada ao seu supervisor.)
Nome do treinamento
Objetivos do treinamento (a ser preenchido pelo profissional
responsável pelo treinamento)
Instrutor
Data em que o treinamento foi realizado
Nome do participante: Data:
1. Considerando-se o programa de treinamento de que participou, como você sente que
as competências abaixo descritas foram melhoradas – escreva uma estimativa de 0 a 100%
e fique a vontade para adicionar seu comentário.
a) Conhecimento sobre ...
b) Habilidade em ...
c) Atitude positiva perante ...
2. (A ser preenchido pelo supervisor do participante do treinamento) Em que grau você
concorda com as informações acima? Por favor, adicione seus comentários enfocando a 11
performance do funcionário após o treinamento. Se melhoria na performance não era o
objetivo do treinamento ou não foi alcançada, considere atitudes e motivação. Discuta o
que observou com seu funcionário.
3. (Participante + supervisor) – O treinamento valeu a pena? Por quê?
Avaliação de resultados
(Para fazer esta avaliação, consulte especialistas, participantes, o supervisor, analise
relatórios etc.)
Benefícios obtidos com o treinamento (listar os cinco principais)
1
2
3
4
5
Converter para valores monetários
1
3
4
Benefícios intangíveis (justificativa)
2
5
Aplicar a fórmula de ROI
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) X 100
Custos
3.3 Casos práticos
Adicionalmente a outras idéias já discutidas neste capítulo, outros três exemplos são
apresentados.
3.3.1. Programa de educação continuada
O investimento em um curso de pós-graduação de um funcionário é um clássico
exemplo a partir do qual o leitor pode começar a avaliar resultados de um programa de
educação continuada.
Digamos que ao início do curso, o participante do programa ganhava R$ 3 mil. O
custo da pós-graduação foi de R$ 12 mil e, no final do curso, o pós-graduado mudou de
emprego, passando a ganhar R$ 4.500. Com um aumento de salário de R$ 1.500, em oito
meses, o participante já teria recuperado o investimento na pós-graduação. 12
Se esse custo, entretanto, foi compartilhado ou pago totalmente pela empresa, ela
pode ter como objetivo para aquele funcionário uma posição de gerência. Durante o curso,
o participante pode conviver com funcionários de outras empresas, o que possibilita o uso
das melhores práticas, o benchmarking. Se, ao final do curso, o participante estiver apto a
ocupar um cargo de gerência e poder sugerir melhorias com o que aprendeu no curso, como
um novo produto ou mudança na alocação de funcionários, pode-se mensurar valores
quantitativos e qualitativos.
3.3.2 Vendas de produtos adicionais em loja de conveniência
Um treinamento de incentivo de vendas dos itens de bombonière (área com chocolates e
balas em frente ao caixa) foi feito em lojas de conveniência de São Paulo no mês de abril,
mas só foi feito no Rio de Janeiro no mês de junho. Notou-se que em maio o percentual de
vendas relativos a bombonière no total de lojas foi de 30 por cento nas lojas de São Paulo,
enquanto no período anterior ao treinamento foi de 15 por cento.
Em uma loja observou-se:
Custo do treinamento: o treinamento foi ministrado pelo próprio dono da loja de
conveniência que recebeu um kit para treinamento de sua franqueadora e ministrou o
treinamento a cada funcionário individualmente enquanto outro tomava conta da loja, em
horários de menor movimento. Uma campanha de incentivo aliado ao treinamento oferecia
um dia extra de folga para aquele caixa atendente que mais vendesse aquele bombom com a
melhor margem de preço. O custo do treinamento foi, então, de um dia de salário médio do
caixa atendente. Digamos que o salário mensal desse caixa atendente é de R$ 800 e que,
dividido por 22 dias úteis, o custo por dia de salário desse caixa seja de cerca de R$ 36,00.
Benefício do treinamento: a margem de lucro por bombom vendido é de R$ 0,50.
Foram vendidos 600 bombons a mais naquele mês, segundo dados obtidos no relatório de
vendas. O incremento de vendas daquele item gerou uma receita líquida de R$ 300.
ROI = Benefícios Líquidos (benefícios – custos) X 100
Custos
ROI = 300 - 36 X 100 = 733, 33%
36
E avaliamos apenas o incremento de vendas de um único bombom, o que oferecia o
dia de folga em questão. Para o revendedor, esse dia pode não ter custado nada, se houve
um remanejamento na escala de trabalho. Para o caixa - que só tem uma folga semanal - um
dia a mais de folga na semana pode representar os dois dias que ele precisa para viajar e
visitar a família em uma cidade próxima.
3.3.3 Motivação no trabalho
Um gerente de projetos foi contratado por um ano com o salário de R$ 5 mil mensais,
num total de R$ 65 mil ano, incluindo o 13º salário. Durante esse ano, o gerente realizou
treinamentos no exterior que totalizaram um investimento de R$ 20 mil, e executou
trabalhos que geraram para a organização um lucro de R$ 1 milhão ao final do ano. 13
Os custos de treinamento + custos de salário do gerente foram no total de R$ 85 mil (R$
65 mil + 20 mil).
Para calcular o ROI:
ROI = R$ 1 milhão- R$ 85 mil X 100
R$ 85 mil
= 915000 x 100 = 1076,47%
85000
O retorno do investimento naquele gerente foi superior a mil por cento.
3.4 Conclusão
Todo programa de treinamento deve objetivar melhoria na organização e estar
relacionado às estratégias organizacionais. Deve ter objetivos claramente definidos que
possibilitem uma mensuração mais fácil dos resultados obtidos com o treinamento.
A área de RH/T&D deve atuar junto às áreas que demandam o treinamento, desde a
identificação das demandas até a avaliação dos resultados, a fim de se certificar que o
treinamento impacta em resultados positivos para a organização. Além de gostar do
treinamento, os participantes aplicam em seu trabalho o que aprenderam no treinamento, e
os resultados são visíveis.
Justificar os investimentos feitos em programas de treinamento quando estes geram
benefícios diferencia o profissional de RH/T&D, diante das pressões constantes por
redução de custos. É possível levar o conceito de retorno do investimento (ROI) de finanças
para a área de treinamento.
Espera-se que o leitor, ao chegar ao final da leitura deste capítulo, tenha duas
possíveis reações.
A primeira dela (se já pratica tudo ou grande parte do que descrevemos aqui):
“Que bom, estou no caminho certo, avaliando meus programas de treinamento de
modo quantitativo e qualitativo. Vou contribuir com o meu meio profissional
compartilhando minhas experiências!”
Segunda (se não faz):
Vou começar já a fugir do prejuízo! Preciso estudar mais o assunto e provar logo
que meu trabalho vale a pena.”
Referências Bibliográficas
FITZ-ENZ, Jack. Retorno do investimento em capital humano. São Paulo: Makron Books,
2001.
HAMBLIN, Antony. Avaliação e controle do treinamento. São Paulo: Mc Graw Hill do
Brasil, 1978. 14
KIRKPATRICK, Donald. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco:
Berret-Koehler Publishers, 1994.
MILIONI, Benedito. Gestão de Treinamento por Resultados. São Paulo: Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), 2004.
PALMEIRA, Cristina. ROI de treinamento - retorno do investimento – sistemas de
mensuração. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
PHILLIPS, Jack. Return on Investment in Training and Performance Improvement
Programs. Houston: Butterworth-Heinemann, 1997.
PHILLIPS, Patricia. The Bottomline on ROI: basics, benefits, & Barriers to measuring
Training and Performance Improvement. Atlanta: CEP Press, 2002.
Cristina Gomes Palmeira
Executiva de recursos humanos da Petrobras e professora do curso de administração da
UniBennett, possui 11 anos de experiência em treinamento e desenvolvimento. É mestre em
administração de empresas pelo IAG (Instituto de Administração e Gerência), PUC-Rio, e é
graduada em administração pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro).
Palestrante internacional, consultora na área de recursos humanos e instrutora de programas
de treinamento, é professora de cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de
administração, gestão de pessoas, marketing e varejo. Foi gerente de educação e
treinamento para o setor de petróleo e gás no consulado britânico e no British Council, em
projeto estratégico do Governo Britânico no Brasil e na América Latina. Trabalhou para
empresas como Esso Brasileira de Petróleo, Minasgás (atual SHV Gas), Construir
Arquitetura e Serviços e UCI Cinemas. É palestrante e participante de Congressos da
Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), da American Society
for Training and Development (ASTD) e de eventos da Associação Brasileira de Recursos
Humanos (ABRH).
É autora de ROI de treinamento - retorno do investimento, primeiro